La foto en un minuto
Uber no tiene autos, no tiene restaurantes y no emplea a los conductores. Tiene algo que vale más: la app que más de 200 millones de personas abren cada mes para moverse o para pedir comida. Conecta a los que necesitan algo con los que lo ofrecen, y se queda con una parte de cada viaje y de cada pedido.
Tres números para ubicarse (2025):
Por su app pasaron US$ 193.000 millones, entre viajes, comida y cargas. Es el quinto año seguido que crece más de 20%.
Generó US$ 9.800 millones de en el año, después de perder plata con su operación durante sus primeros catorce años.
Hace más de 40 millones de viajes y entregas por día, en más de 70 países.
Y sin embargo, su acción cayó cerca de 30% desde su máximo del último año. El motivo es una sola pregunta.
Uber es la dueña de la demanda: los clientes están en su app. El miedo del mercado es que los no la necesiten. Todo depende de dos preguntas: si los fabricantes de autos sin conductor van a querer pasar por la app de Uber y cuánta plata le va a costar a Uber asegurarse de que lo hagan.
Qué es y cómo nació
Uber nació en San Francisco con una idea simple: pedir un auto con un botón, en lugar de llamar a una remisería o pararse en la esquina a esperar un taxi. En pocos años estaba en cientos de ciudades del mundo, peleándose con taxistas, sindicatos y gobiernos en cada una.
Nace en San Francisco como UberCab
Empieza a llevar comida: el origen de Uber Eats
Escándalos internos; renuncia su fundador y llega Dara Khosrowshahi como CEO
Sale a la bolsa a US$ 45 por acción
La pandemia frena los viajes y la comida la salva; vende su unidad de autos sin conductor
Primer año con ganancia operativa; entra al índice S&P 500
Anuncia la compra de Delivery Hero, la más grande de su historia
Durante su primera década, Uber fue sinónimo de crecer a cualquier costo: perdía miles de millones por año subsidiando viajes para ganarle a la competencia. El cambio llegó con Khosrowshahi: menos peleas, salir de los países donde no podía ganar y una regla nueva, que cada negocio tenía que dar ganancia.
Hay un detalle de 2020 que hoy pesa mucho. Uber tenía su propio equipo para desarrollar autos sin conductor, y lo vendió porque perdía fortunas sin fecha de llegada. Hoy, cuando los robotaxis ya andan por las calles, Uber no fabrica el suyo: se asocia con los que sí lo hacen. Esa decisión es el centro del debate de este análisis.
Cómo gana plata
Uber cobra una parte de cada transacción que pasa por su app. A la plata total que pagan los clientes la llama . La mayor parte no es de Uber: es del conductor, del repartidor, del restaurante o del gobierno, en impuestos. Lo que queda para Uber es su ingreso.
- Conductores, repartidores, comercios e impuestos78
- Costos de Uber: seguros, tecnología, marketing, sueldos18
- Ganancia operativa de Uber4
Es una porción chica de una torta enorme. En 2025 pasaron por la app US$ 193.000 millones, y la porción rondó los 3 de cada 100: unos US$ 6.500 millones de ganancia operativa.
Y la porción crece: de 3 pasó a casi 4. Algunos costos aumentan con cada viaje, como el seguro, el cobro con tarjeta o la atención al cliente. Otros, como los ingenieros que hacen la app o las oficinas centrales, crecen mucho más despacio que los viajes. Cuando la app crece, esos costos fijos se reparten entre más viajes, y a Uber le queda un poco más de cada uno.
Tres negocios
el negocio original. Del auto más barato al de lujo, motos en Latinoamérica y Asia, viajes compartidos y Uber for Business, para empresas.
Uber Eats. Restaurantes, pero cada vez más supermercados, farmacias y negocios de todo tipo.
conecta empresas con camioneros. Es chico y hoy pierde plata.
Los viajes y la comida se reparten casi mitad y mitad la plata que pasa por la app, pero los viajes dejan más del doble de ganancia: de cada dólar de un viaje, Uber se queda con una parte más grande que de cada dólar de comida.
Dos fuentes que crecen por encima del resto
Una suscripción mensual que da envíos gratis y descuentos en viajes. Ya tiene más de 50 millones de socios, y más de 70 de cada 100 dólares de la comida vienen de ellos. Un socio pide más seguido y es más difícil que se vaya a otra app.
Los restaurantes y las marcas pagan para aparecer primero cuando alguien busca qué pedir. Ya factura más de US$ 2.500 millones por año y crece cerca de 50%. Uber no informa cuánto le deja, pero casi no tiene costos extra: no tiene que mover nada para cobrarla.
Uber no vende viajes: cobra peaje. Cuanto más pasa por su app, más gana, sin tener que comprar autos ni cocinar comida.
Por qué Uber y no otra
Armar una app para pedir autos es fácil: hay cientos en el mundo. Lo difícil es que funcione bien. Y eso depende de algo que no se copia con plata: cuánta gente ya la usa.
Nadie quiere ir a un boliche vacío, aunque la entrada sea gratis. La gente va a donde está la gente. En Uber pasa lo mismo, para los dos lados: los pasajeros eligen la app donde el auto llega más rápido, y los conductores eligen la app donde hay más pasajeros. Cuantos más hay de un lado, más llegan del otro.
Ese círculo se llama . Con más conductores, el auto llega antes y el viaje sale más barato; con viajes más baratos, aparecen más pasajeros; y con más pasajeros, cada conductor gana más por hora. A un competidor nuevo le cuesta muchísimo arrancar esa rueda.
Uber le suma una segunda vuelta: usa los viajes para vender comida, y la comida para vender viajes. Hoy solo 1 de cada 5 clientes usa las dos cosas, y esos clientes gastan tres veces más que los que usan una sola. Ninguna otra empresa grande de Occidente tiene las dos patas a esta escala.
Con quién compite
Viajes en Estados Unidos y Canadá
Comida en Estados Unidos, donde es la número uno
Viajes en China y Latinoamérica
Robotaxis propios en Estados Unidos
Robotaxis propios en algunas ciudades de Estados Unidos
En viajes, según estimaciones privadas, Uber hace cerca de 3 de cada 4 de Estados Unidos. En comida la historia es otra: allí DoorDash lidera con holgura. Fuera de Estados Unidos, Uber Eats es líder en mercados como el Reino Unido y Francia, y viene ganando terreno en sus diez países más grandes.
Su foso: qué la protege y qué no
A lo que protege a una empresa de sus competidores se lo llama , como el agua que rodea un castillo. El efecto red es el foso principal de Uber, pero no el único.
Uber gasta fortunas en cosas que no dependen de cuántos viajes haga: la tecnología, los mapas, los sistemas de pago, las peleas legales en cada país. Repartidas entre miles de millones de viajes, a Uber le salen mucho más baratas por viaje que a un competidor chico.
En 3 de cada 4 viajes, la app adivina a dónde vas sin que escribas nada, por lo que hiciste antes. Lo mismo para calcular precios, tiempos de espera o qué restaurante mostrarte primero. Eso sale de miles de millones de viajes que ningún recién llegado tiene.
El que paga la suscripción tiene el envío gratis en Uber, no en la otra app. Como ya pagó, deja de comparar. Y más de 50 millones de personas ya la pagan.
"Pedirse un Uber" es casi un verbo, en muchos idiomas. Y opera con permisos en más de 70 países, algunos conseguidos después de años de pelea con gobiernos y taxistas. Un competidor nuevo tiene que empezar esa pelea de cero.
El efecto red es por ciudad, no global. Tener la mayoría de los autos en Londres no le sirve de nada a un pasajero de San Pablo. Cada ciudad es una pelea aparte, y por eso Lyft sobrevive en Estados Unidos y DiDi le pelea fuerte en Latinoamérica.
Cambiarse de app es gratis. Muchos conductores tienen Uber y otra app abiertas al mismo tiempo y aceptan el viaje que paga mejor, y muchos pasajeros comparan precios antes de pedir. Un foso que se cruza con un toque es más angosto de lo que parece.
Los robotaxis son otra cosa: no intentan cruzar el foso por el lado de los pasajeros, sino que se llevan el otro lado, los autos. Ese es el tema del capítulo 8.
La ventaja de Uber no es la app, que cualquiera puede copiar: es tener a los dos lados del mercado ya adentro. Por eso la gran pregunta es si un auto sin conductor puede saltearse ese círculo.
Dónde puede crecer
Con 200 millones de clientes por mes, es razonable preguntarse si le queda lugar. La respuesta de la empresa es que sí, y da tres caminos concretos.
Los suburbios
Uber nació en las grandes ciudades, pero la mayor parte de la gente no vive en el centro. En los suburbios y pueblos de Estados Unidos, donde los viajes son más largos y hay menos autos disponibles, el uso todavía es bajo:
personas, como mucho, usó Uber en el último año en los suburbios y pueblos de Estados Unidos. En las ciudades densas, más de la mitad.
Esas zonas hoy crecen una vez y media más rápido que las ciudades, y con más margen. Y son justo las zonas donde los robotaxis van a tardar más en llegar.
Todo lo que entra en una bolsa
Uber Eats empezó con restaurantes, pero el plan es llevar cualquier cosa que se pueda comprar en el barrio: supermercado, farmacia, ropa, electrónica. Ese negocio ya mueve más de US$ 15.000 millones por año y crece cerca de 40%. Y en octubre compró ezCater, una plataforma de catering para empresas, por US$ 2.300 millones: pedidos para reuniones y eventos que promedian más de 400 dólares cada uno.
Delivery Hero: comprar el mapa que le faltaba
En julio, Uber anunció la compra de Delivery Hero, la empresa alemana de delivery dueña de PedidosYa en Latinoamérica, Talabat en Medio Oriente y Baemin en Corea. La paga en efectivo, y va a ser la compra más grande de su historia.
La lógica es la del capítulo anterior: en los países donde Delivery Hero lleva comida y Uber lleva pasajeros, Uber puede ofrecerles los viajes a los clientes de Delivery Hero y la comida a los suyos. Con la compra, casi duplica los países donde tiene las dos patas. Y la comida pasa a ser su negocio más grande, por encima de los viajes.
La compra recién se cerraría en la segunda mitad de 2027, y unir los sistemas de las dos empresas llevaría hasta 2029. Uber nunca integró algo de este tamaño. Las compras grandes son donde más empresas tropiezan.
El último balance
Este capítulo se actualiza con cada balance. Datos del segundo trimestre de 2026 (abril a junio), presentado el 5 de agosto. El próximo balance es el 4 de noviembre.
Fue el cuarto trimestre seguido creciendo más de 20%:
Reservas brutas
- Resultado
US$ 58.022 millones
- Para comparar
+22% contra un año atrás, sin el efecto de las monedas
Ganancia operativa ajustada
- Resultado
US$ 2.143 millones
- Para comparar
+40%
Ganancia por acción ajustada
- Resultado
US$ 0,81
- Para comparar
+35%, arriba del medio de lo que prometió
Lo que promete para el próximo trimestre
- Resultado
Reservas de US$ 58.250 a 60.250 millones y ganancia por acción de US$ 0,84 a 0,88
- Para comparar
Crecer entre 18% y 22%
Las ganancias de la tabla son la , la que la empresa usa para su guía. Desde este año, Uber la calcula restando los sueldos que paga en acciones, algo que muchas empresas tecnológicas no hacen.
Mirá la fila de abajo: de cada 100 dólares que pasan por la app, a Uber le quedan cada vez más como ganancia. Crece más rápido de lo que vende.
La letra chica
Los viajes crecieron 18%, dos puntos menos que el trimestre anterior, y toda la diferencia fue Brasil, su mercado más grande en cantidad de viajes. Tres apps de comida se pelean por los repartidores en moto, y esos mismos motoqueros son los que llevan pasajeros en Uber Moto. La empresa dice que ya ve mejoras.
Crecieron solo 11% porque en el Reino Unido, por un fallo impositivo, Uber cambió cómo registra lo que le paga a los conductores. Eso le resta ingresos en los papeles, pero no cambia la ganancia. Sin ese cambio, habrían crecido cerca de 19%.
Uber ganó US$ 2.394 millones según las reglas contables, pero US$ 1.600 millones vinieron de que subieron las acciones de otras empresas que tiene. Por eso conviene mirar la ganancia ajustada, que las deja afuera.
En el trimestre recompró solo US$ 510 millones de sus acciones, contra más de US$ 3.000 millones del anterior, y puso unos US$ 4.000 millones en acciones de Delivery Hero. Para hacerlo, tomó deuda.
Un balance muy bueno, con un frente débil en Brasil y la caja yendo más a comprar empresas que a recomprar acciones. Cómo están hoy los riesgos, en el capítulo 11.
Qué hace con lo que gana
Uber tiene algo que sorprende a quien la recuerda perdiendo plata: hoy genera más de US$ 10.000 millones por año de caja libre, y casi no necesita invertir en cosas físicas. No tiene autos, no tiene depósitos, no tiene cocinas.
Durante años, la mitad de esa caja fue a recomprar sus propias acciones. Este año el destino cambió:
Las recompras
Cuando una empresa recompra sus acciones, las retira: quedan menos acciones repartiéndose la misma empresa, y cada una vale una parte más grande. Uber ya bajó 3,5% la cantidad de acciones en un año, y le quedan US$ 16.000 millones aprobados para seguir. La empresa promete volver al ritmo normal "en meses, no en trimestres".
Una pizza de 8 porciones entre 8 amigos: te toca una. Si dos amigos se van y devuelven sus porciones, la pizza sigue siendo la misma, pero ahora te toca un sexto en lugar de un octavo. Eso hace una recompra: no agranda la pizza, agranda tu porción.
Tres compromisos a la vez
Además de recomprar acciones, Uber se comprometió a pagar unos US$ 14.800 millones por Delivery Hero y más de US$ 10.000 millones en robotaxis en los próximos años. Promete hacerlo sin que su deuda pase de dos veces lo que gana por año. Hoy debe unos US$ 12.700 millones, contra US$ 5.400 millones de caja y US$ 12.500 millones en acciones de otras empresas que podría vender.
El balance aguanta. La pregunta no es si puede pagar, sino si cada dólar que va a Delivery Hero o a los robotaxis va a rendir más que recomprar sus propias acciones.
Zoom · Los robotaxis: ¿socios o reemplazo?
Este es el tema que mueve la acción. La lógica del miedo es simple: el conductor se lleva la mayor parte de cada viaje. Si un auto maneja solo, el dueño del auto se queda con esa parte. ¿Y para qué necesitaría a Uber?
Lo que dicen los pesimistas
Waymo, la empresa de robotaxis de Google, es hoy la más avanzada: tiene su propia app en unas quince ciudades de Estados Unidos y hace más de medio millón de viajes pagos por semana. En algunas ciudades, sus autos también se pueden pedir por Uber. En junio, las dos empresas terminaron su acuerdo en Phoenix. Y en julio se supo lo más importante: en Austin y Atlanta, donde hoy sus autos solo se pueden pedir por Uber, Waymo va a lanzar su propia app en enero de 2028. El contrato con Uber vence en mayo de ese año, y nadie dijo si se renueva.
La relación venía mal. Uber se quejaba de que el acuerdo no le dejaba plata, de que los autos desaparecían de la app cuando llovía y de problemas de seguridad que se enteraba por los diarios. Waymo, de cómo Uber mandaba a circular sus autos. Y las dos ya compiten entre sí en varias ciudades.
Si los que fabrican el auto también tienen la app, Uber pierde el viaje.
El argumento más fuerte en contra
El problema no es solo perder viajes. Es quién tiene el poder de negociar.
Hoy, del otro lado de Uber hay millones de conductores. Ninguno, solo, puede discutirle nada: si a uno no le conviene lo que paga Uber, otro toma su lugar. Por eso Uber pone las reglas y la comisión.
Con los robotaxis, del otro lado va a haber cinco o seis empresas enormes, cada una con miles de autos. Una empresa así sí puede decir "o me cobrás menos, o me voy a mi propia app". Uber puede seguir en el medio y aun así quedarse con una parte más chica de cada viaje.
Tesla lleva esto al extremo. Fabrica el auto, escribe el software, tiene una marca que conocen millones y promete que sus dueños van a poder poner su propio auto a trabajar como robotaxi. Si lo cumple, tendría la flota y los clientes a la vez, sin necesitar a nadie. Hoy su servicio es chico; la promesa es enorme.
Lo que dice Uber
Casi todas las cadenas de hoteles tienen su propia página para reservar. Y aun así venden una enorme cantidad de noches a través de Booking o Expedia, porque ahí están los viajeros. Pagan la comisión porque una habitación vacía no deja nada. Uber cree que con los robotaxis va a pasar lo mismo: cada fabricante va a tener su app, y además va a querer estar en la de Uber para llenar sus autos.
Uber tiene tres argumentos, todos con un número detrás:
Un robotaxi cuesta caro y solo gana plata mientras lleva a alguien, y la demanda sube y baja muchísimo: en Austin, un lunes hay menos de la mitad de pedidos que un sábado. Donde los robotaxis andan dentro de la red de Uber, con conductores humanos que cubren los picos, cada auto hace cerca de 30% más viajes por día que donde andan solos.
En San Francisco, Los Ángeles y Phoenix, donde los robotaxis ya son comunes, los viajes de Uber crecen más rápido que en el resto del país, y su porción del mercado es más alta que hace un año.
Las 20 ciudades más grandes de Estados Unidos dejan solo un cuarto de la ganancia de Uber en ese país. El resto está en miles de suburbios y pueblos, y en otros 70 países, a donde los robotaxis van a tardar años en llegar. Hoy, los viajes sin conductor son menos de 1 de cada 200 de los que hace Uber.
Cómo se cubre Uber
Para no depender de nadie, Uber se asoció con casi todos: cerca de veinte empresas de robotaxis, autos y drones de Estados Unidos, Europa, China y Medio Oriente. Entre todos, se comprometieron a sumar unos 120.000 vehículos a su red en los próximos años.
La estrategia tiene un precio. Uber ya no solo conecta: ahora pone plata. Compra acciones de sus socios, financia flotas y se comprometió a comprar al menos 35.000 autos de Lucid, una automotriz que perdió plata todos los años y acaba de cambiar de CEO. Una empresa que ganaba sin tener autos empieza a tenerlos. Si eso sale mal, la ventaja de no tener activos se pierde.
Los robotaxis cambian quién maneja, no necesariamente quién tiene al cliente. Uber apuesta a que los fabricantes van a necesitar su demanda. El riesgo real no es que desaparezca: es que tenga que pagar cada vez más caro para seguir en el medio.
La mirada de Peter Lynch
Para , Uber es una empresa de crecimiento rápido: lo que pasa por su app crece cerca de 20% por año, y su ganancia por acción, más de 30%. Es una rareza: Lynch desconfiaba de las gigantes que decían crecer rápido, porque a ese tamaño cuesta. Y es el ejemplo perfecto de su consejo más famoso, invertí en lo que conocés, con su advertencia: usar un producto es el principio de la investigación, no el final.
Lynch prefería empresas que crecieran entre 20% y 25% por año. Uber está justo en esa zona, y ese crecimiento viene de clientes nuevos más que de subir precios.
Era una de sus señales favoritas: los directivos venden por muchos motivos, pero compran por uno solo. En septiembre, el CEO de Uber compró acciones por US$ 10 millones con su propia plata, a unos US$ 71 cada una.
Sí, con caja propia, y la cantidad de acciones baja año tras año.
Lynch llamaba así a las empresas que usan sus ganancias para comprar negocios que no conocen. Delivery Hero es el mismo negocio que Uber Eats, en otros países. Los robotaxis y la compra de autos son otra cosa: ahí está la señal que hay que vigilar.
¿Cuánto cuesta?
El (precio sobre ganancias) dice cuántos años de ganancias pagás al comprar la acción. En Uber, el mismo precio da números muy distintos según qué ganancia uses:
La ganancia contable sale inflada por la suba de las acciones que Uber tiene de otras empresas y por un beneficio impositivo de una sola vez. La caja libre da el número más bajo porque, por unos años, Uber paga pocos impuestos en efectivo: descuenta las pérdidas de su primera década. Esa ventaja no dura para siempre, así que la referencia más justa es la ganancia ajustada: alrededor de 21 veces lo que los analistas esperan para 2026.
El PEG: el atajo de Lynch
Para una empresa de crecimiento, Lynch comparaba el P/E con cuánto crece la ganancia. El divide uno por otro: 1 es un precio justo, 0,5 muy atractivo y 2 caro.
es el PEG de Uber con el P/E de 2026 (21) y el crecimiento que esperan los analistas para su ganancia por acción este año (37%).
Con la regla de Lynch, es atractivo. Pero ese 37% tiene ayuda: las recompras y un margen que todavía sube. Si la ganancia creciera 20% por año, el PEG sería cerca de 1: un precio justo, no una ganga.
Al precio de hoy, el mercado paga a Uber como si su crecimiento se fuera a frenar. Es el descuento por el miedo a los robotaxis: si ese miedo resulta exagerado, la acción está barata; si resulta cierto, no.
La tesis positiva y la negativa
Por qué podría seguir ganando
Más de 200 millones por mes, y la mitad de lo que gastan pasa por socios de Uber One. Es la base que cualquier fabricante de robotaxis va a querer alcanzar.
Suburbios, supermercados, publicidad y los países de Delivery Hero. Ninguno depende de los robotaxis.
La ganancia crece casi el doble de rápido que lo que pasa por la app, porque la tecnología, la marca y la red ya están pagas.
Más de US$ 10.000 millones por año, sin necesidad de invertir en activos, y menos acciones cada año.
Qué puede salir mal
Cada riesgo lleva su estado de hoy, que actualizamos con cada balance.
Los robotaxis se arman su propia demanda. Si Waymo, Tesla y otros llenan sus autos sin Uber, las ciudades grandes dejan de ser suyas. Hoy: alerta a medias (Waymo dejó Phoenix y va a tener su propia app en Austin y Atlanta en 2028; pero los viajes de Uber crecen más rápido justo en las ciudades con robotaxis).
Los dueños de los robotaxis le bajan la comisión. Pocas empresas grandes negocian mucho mejor que millones de conductores sueltos. Hoy: sin datos (Uber no informa cuánto se queda de un viaje en robotaxi; lo vamos a mirar en la ganancia como parte de las reservas).
Uber se vuelve una empresa con activos. Comprar autos y financiar flotas puede comerse la caja que hoy le sobra. Hoy: vigilando (se comprometió a más de US$ 10.000 millones y a 35.000 autos de Lucid; la caja libre sigue creciendo).
Delivery Hero sale cara. Es una integración enorme, en países donde Uber nunca operó. Hoy: sin señales (la compra todavía no se cerró).
La competencia en comida. DoorDash domina Estados Unidos, y en Brasil la pelea por los repartidores ya le frenó los viajes. Hoy: alerta a medias (Brasil frenó el crecimiento de los viajes del último trimestre).
Los conductores como empleados. Si una ley obliga a tratarlos como empleados en un mercado grande, los costos suben de golpe. Hoy: sin señales nuevas.
La regulación. Uber depende de permisos de ciudades y países para casi todo lo que hace, y de reglas para los robotaxis que todavía no existen. Hoy: sin señales nuevas.
Nuestra tesis
Hay dos formas extremas de ver a Uber: "los robotaxis la van a dejar sin trabajo" o "los robotaxis la van a hacer más rica que nunca". Nuestra lectura está en el medio: Uber es hoy un negocio excelente con una pregunta abierta en su futuro, y el precio ya cobra buena parte de esa duda. El negocio de hoy funciona, y lo que más gana está lejos de los robotaxis. Lo que todavía no sabemos es otra cosa.
Lo que no sabemos
Si los fabricantes de robotaxis van a querer pasar por Uber, y a qué comisión.
Si la plata que pone en autos y socios va a rendir, o va a ser el costo de no quedarse afuera.
Si Delivery Hero va a salir como promete.
Uber es como el dueño del puerto más concurrido. Hoy llegan barcos de todos lados porque ahí están los compradores. Que aparezcan barcos nuevos, más rápidos y sin tripulación, no es malo para el puerto: también necesitan atracar en algún lado. El peligro es que los dueños de los barcos nuevos construyan su propio muelle al lado, o que el puerto tenga que comprar los barcos para que vengan.
Uber sigue siendo una empresa de crecimiento rápido, con un efecto red que se refuerza solo y una caja que le permite recomprar acciones e invertir a la vez. Lo que hay que seguir es si sigue creciendo en las ciudades con robotaxis, si sus socios siguen eligiendo su app y si los compromisos con autos y compras no se comen la caja.
Cuándo nos bajamos del barco
Una tesis sin condiciones de salida es solo una opinión. Las escribimos antes, con la cabeza fría. Nos bajamos del barco si se cumple cualquiera de estas:
- 1
Las reservas brutas crecen menos de 12% dos trimestres seguidos, ni de las compras. Dejaría de ser una empresa de crecimiento rápido.
- 2
Uber pierde terreno donde andan los robotaxis: la empresa dice que su porción del mercado baja en ciudades como San Francisco, Los Ángeles o Phoenix, o que sus viajes ahí crecen menos que en el resto de Estados Unidos.
- 3
Dos socios grandes de robotaxis se van de la app para operar solos, además de Waymo.
- 4
La ganancia operativa ajustada cae debajo de 3% de las reservas dos trimestres seguidos. Querría decir que paga cada vez más para mantener a clientes, conductores o socios.
- 5
La caja libre de doce meses cae debajo de US$ 8.000 millones por la compra de autos o la inversión en robotaxis.
- 6
La deuda pasa de dos veces la ganancia anual, el límite que prometió, o Uber anuncia otra compra grande antes de terminar de integrar Delivery Hero.
- 7
Deja de bajar la cantidad de acciones: el promedio sube contra un año atrás.
Lo que NO es motivo para bajarse
Un titular sobre Waymo o Tesla, si los números de Uber en esas ciudades siguen creciendo.
Que los ingresos crezcan poco por el cambio contable del Reino Unido: no cambia la ganancia.
Un trimestre flojo en un país, como Brasil, si el resto compensa.
Mientras Uber siga creciendo en las ciudades con robotaxis, sus socios sigan en la app y la caja siga sobrando, la tesis sigue en pie. Lo que esperamos de cada balance y estas condiciones están en la bitácora, y ahí vamos a anotar, trimestre a trimestre, qué dijimos y qué pasó.